老板,软包厂基层员工有话要对你说
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这是一封来自某软包厂基层员工写给老板的信,诉说了他的心声。
很多时候,老板和员工之间就需要良好的沟通,问题或许就马上解决了。

某软包装企业高薪招聘了一名销售总监。
给新总监提出了年销售额提升50%的目标。
新总监到岗第一月忙于了解市场现状,制定企业的销售规划。
第二月忙于组建销售队伍,建立各项管理和考核制度。
第三个月刚刚工作有所起色,因一连三个月未达成公司目标,就被解职了。
理由很简单:没打成预先目标。

当产品出问题,机器弄坏的时候,公司采取罚款的方法,追问员工的责任;对于员工是如何操作出了问题并不是很关注,关心的只是下次不能再这样做,不能犯同样的错误;领导者应该提出对应的措施,减少错误出现的可能性。

任何一个新人,都需要对新的企业和有个适应期。
他需要对企业文化,周围法律,行业特点以及老板的社会价值观等有个了解和熟悉的过程。
尤其是高层管理者,他还需了解企业的组织结构,发展状况,产品特点,人员素质以及竞争对手等等。
新人需要在工作中慢慢找到感觉,激发出灵感,逐步取得成就。
所以企业招人时要谨慎,用人时要有耐心。

罚款的数额太多,致使占员工月工资比率较大,使员工工作的积极性大大下降,造成的损失可能比罚款数额更多,只是短期内无法看到而已。
因此,大额罚款并不是很好的处理方法,只会使管理越来越水肿。
罚钱可根据员工出错的性质而定,比如:犯了劳动纪律的,第一次罚款5块,下次依然被抓,罚款翻倍,就是十块,依次类推,设定个极限,上限为40,若超过上限再被罚,就延迟其升级日期等一些举措;若是产品做坏或是机器做坏,可根据其损失数额的比率,百分之多少进行处理。

另一家软包企业的销售管理制度洋洋洒洒上百页,对所有员工的工作行为都做出了严格的规定。
违反一项都得罚款。
上班迟到五分钟要罚款,报表不准确要罚款,手机不通要罚款,这里要罚款,那里要罚款,却没看到有一条什么情况下有奖的。
罚的结果是企业内部人员流动频繁,员工与企业对立,工作流程刻板,效率低下。

二、不能对员工一视同仁

企业管理当以激励为主。
用人在于取人之长,避人之短。
过多的罚款就把企业与员工变成两个对立面。
员工工作时胆战心惊,哪里还有工作热情。
企业的管理制度不同于国家的法律。
法不容情,但企业管理制度必须带有热情味。

在需要员工加班时要轻声细语地劝说,不要总是一副高高在上的姿态。
有些领导根本不在乎员工是怎么想的,把员工的去留也不当回事,觉得走一两个人也不会影响到他的生产,孰不知这样已经打击了大部分员工的自信心,因为他只考虑自己喜欢的人的去留,更多员工的离职他才不会当回事。
我觉得对待员工不应该有差别,不要戴有色眼镜去看人,这样才能使员工打心眼里服从并竭尽全力完成生产任务。

对新人的不放心,是大多老板的心结。
尤其是高层管理者,用人有误,会给企业带来巨大的损失。
限制用人是就给新人一个权限范围,并时时予以监督。
限制用人的结果是让一个管理者仅仅成为一个执行者;他的思想,方法以及能力等受到了很大的限制。
企业的一切还是老板说得算,现状未有丝毫的改变。
最后企业老板才发现:这不是企业用人的初衷。

三、有了完善的管理制度就能使生产更顺畅?

一般而言,能创建一家企业的老板们,都是有自己的主见和个性化。
有自己的价值观和处事的方式。
这在选人上,免不了会带着有色镜看人。
喜欢选用一些符合自己性格,比较听话的人。
“用得放心”和“用得舒心”往往成为选人之标准。
所以企业千挑万选出的人才未必是真正需要的人才。

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