阿里VS京东,“剁手党俱乐部”哪家强? - 潮流家
分类:家用电器

2017年9月,京东以一纸公告形式通知会员体系升级。也许事前事后宣传不够深入,一夜秒变后,部分金钻老用户不理解,心理落差大,在社交媒体上猛力吐槽。 新会员体系里,京东将原有“铜银金钻”等级统一用“京享值”来区分——基于用户近12个月在京东商城和京东金融的账户信息、消费金额、活跃互动、小白信用及信誉等方面的行为,综合算出分值,是用户享受相关权益的评价标准。 无独有偶,3个月前,阿里巴巴也对会员体系大幅度调整。6月6日,阿里巴巴宣布用“淘气值”作为天猫和淘宝用户的统一会员标准,统称88会员,彻底放弃原天猫和淘宝会员等级标准。 移动时代,巨头们的殊途同归 “京享值”会员体系与过去最大的区别是,评估周期和维度的改变:评估周期从成为会员起的所有消费积累,更改为近12个月;维度上,摈弃了单一消费金额指数,增加活跃互动和小白信用等标准。 这些改变影响巨大,尤其对资深老用户。足以让一些过去多年消费,但近12个月不活跃的老客户“一夜间回到解放前”。那,京东为什么执意升级会员体系,甚至不惜开罪一起成长的老客户? 同“京享值”类似,阿里巴巴此次升级的“淘气值”也是基于大数据,通过综合计算购买力、互动指数和购物信誉等核心指标,得出一个会员等级分值。 这其中,“互动指数”在这三个指标中占据最核心的位置,热衷发表购物评价、参与社区互动、分享宝贝的用户更容易提升淘气值。 很明显,两家电商巨头的这次会员体系殊途同归:尽量打通内部体系,关注动态活跃度,鼓励互动评价。 电商巨头们为什么这样做? 无论,阿里巴巴,还是京东,这次前后脚对会员体系“大变革”,关注会员或者所谓“剁手俱乐部”,是一个意图明显的讯号:电商人口红利触顶后,存量时代里,电商巨头们要想增长,光靠促销造节已不够了,必须还要靠用户粘性,鼓励用户每天买买买,在社区里互动,延长停留时间,提升转化率。 讨好活跃用户,让他们更开心,更忠诚,无限挖掘他们更多元化的消费价值,也能搭建起商家做数字内容营销的舞台。 “淘气值”和“京享值”的逻辑和规则堪称目前电商新趋势。以阿里和京东为代表的中国电商正在从习惯造节式的项目式营销,转而摸索运营式营销。 更进一步,还有几点原因。 首先,到现在为止,京东、阿里都已基本实现平台从PC向移动的迁移,用户习惯已经发生巨大变化,相应,会员体系运营方式也要改变。 其次,购物金额只能说明用户财力,但,喜好和多元倾向性,会隐藏在用户的各种评价和互动中,从而使得用户的身份标签更多元和真实。 再次,经常评价、互动,也是一种内容输出。会让购物平台更具社区气质,你的好评要比商家描述更具煽动性。你的恶评,也会让商家改善更有针对性。你在平台上的沟通会促进关系和带来人情味,平台对你也更具粘性。 在淘宝2016年度卖家大会上,阿里巴巴CEO张勇明确说:社区化、内容化和本地生活化发展将是淘宝未来的三大方向。那么,相应的用户奖励机制,就会朝这个方向发展,争抢用户更多时间,商家和用户都输出内容,互动频繁,从而,建立口碑,最后形成牢固的会员关系。 巨头的暗战 去年8月的一次小规模演讲中,京东现任CMO徐雷说,看不见硝烟的战场才极具杀伤力。他所说的,就是电商们在会员体系运营的暗战。 2013年,徐雷回到京东负责市场后,第一件事情就是重建京东会员系统,改变普世性服务。当时,京东会员体系足有10级,层级间权益区分很小。所以,徐雷当时推动京东进行了一场当时被称为最复杂的跨部门项目,涉及财务、记账、风控,用了9个月,把京东积分体系改成京豆体系,并把会员等级从10级简化为6级。 据说,这个体系变革完成的当年,京东用户留存率提高了19%,这是一个非常可怕的提升。举例来说,对于京东当时的体量,如果京东老用户复购率下降1%,那么对GMV的体现就是大几十亿的体现。可想而知,会员体系的变革可能带来的巨大商业价值。 阿里巴巴也在近年开始,在会员运营上密集尝试。2016年中大促,天猫首次发放天猫超级粉丝专享优惠折扣卡,仅限被邀约的粉丝才可开通获得权益。同时,阿里会员体系推出统一的“淘气值”,但那时,还仅以购买力作为唯一参照。 今年6月的阿里巴巴全球投资人会议中,CFO武卫重点提到了2个核心商业指标的变化:一是“年度活跃用户”升级为“年度活跃消费者”,二是“线上市场收入”升级为“消费者管理收入”。 阿里巴巴试图诠释的是,其为商家和消费者提供的商业场景,早已不局限于零售平台,而是一个社区。从在线市场、本地服务到大文娱,用户在阿里平台的消费行为既包含实物消费、服务消费,也包括文化娱乐等消费。因此,年度活跃消费者(annualactivecustomer)是更为贴切的指标,也可以更好地体现阿里巴巴各项业务的发展,以及消费和生活方式的变化。 对阿里巴巴来说,收入不仅来自于在线市场,更来自于消费者运营——帮助商家和品牌获得、运营、留存消费者。因此,线上市场收入(OnlineMarketingRevenue)升级为消费者管理收入(CustomerManagementRevenue)。 2017财年,阿里巴巴生态里的活跃用户在中国为4.57亿,海外为8300万,张勇表示希望到2036年可以服务20亿消费者。 阿里巴巴商业核心指标的名称变化的背后,本质是,从用户数量增长,转向用户质量的提升。从单纯线上市场的收入,转变为对消费者价值挖掘的管理收入。 “剁手党俱乐部”哪家强? 在零售行业,会员制是一个杀手级的应用,美国电商巨头亚马逊和连锁超市巨头Costco是两个典型案例。他们不断将新业务或者最好权益加入付费会员体系,让更多人为之吸引加入,享受权益,也成为忠诚用户。亚马逊和Costco都是通过会员服务为用户带来很大价值,也实现了对用户的锁定,建立起他们自身的核心竞争力。 京东在2016年推出的京东Plus就是与之类似。但是,除了模仿亚马逊初期的运费补贴之外,其它专属优惠,电子书,退换免费上门等优惠,吸引力并没有特别多,甚至与京东原来的钻石等级权益类似。 相比亚马逊和Costco,对阿里和京东这次推出的新会员体系则是另一个思路。88会员和京东会员都不是预付费制,而是根据会员近12个月消费力、互动活跃度和信誉分,经过各自一个算法后,得出一个“淘气值”或“京享值”,享受相应权益。同样的消费和互动下,看谁的权益更好,就能留住更多的会员。 所以,阿里巴巴这次在宣布“88会员”后,号称给“88会员”的福利投入超百亿。尤其是针对占比3%的超级会员——阿里会员的中坚力量,提供了很多专属的权益,包括知名酒店、品牌和天猫超市的打折卡。甚至包括豪华游轮游和明星联袂打造的“宠爱无限”全明星专享演唱会。 另外,天猫超市也向“超级会员”首次推出超级福利包,不仅向会员提供全年全品类88折的优惠,还可以和其他所有活动优惠叠加。“88会员专享店”也将正式上线,并仅对“超级会员”及以上等级的消费者开放。 这些措施,都在显示阿里巴巴不惜血本去让不同等级会员了解变化,获知更加个性化特权,增加他们对平台的认同感和归属感。 但,对京东来说,在这个新会员体系的起跑线上,与阿里巴巴号称百亿投入,事先张扬的声势相比,并没有优势。至少,在阿里3个月之后,看起来像很仓促推出。同时,“京享值”也没有对会员充分告知预热。相反,是被一些觉得受损的老客户“爆出消息”,非常被动。 无论是对高京享值会员权益的强调,还是与付费Plus会员的差异,京东都缺乏声势浩大的推广与预热。 与京东相比,阿里巴巴目前的优势还是比较明显。比如,推广卖力,声势浩大。再比如,阿里搭建的生态体系更大,今年6月,阿里首先将天猫和淘宝打通。 可以想象,整个阿里大生态,包括优酷土豆、口碑,或者在线下买单刷支付宝结账等等消费场景,各平台的会员激励体系可能都会在未来打通,让积分通兑,福利共享成为可能。可能,淘气值,会比京享值应用更广泛,或者更有用。 当然,存量挖潜,这是个长跑,一切才刚刚开始。

从免费会员升级为付费会员,这多出来一次付费,就是个 “槛”。

在中国提供Prime这样的物流服务,需求很少;而提供Costco这样的售后服务,成本太高。88VIP和京东PLUS都在不断变换、扩充权益,每年都不敢“吃老本”——找准本地用户的真实需求,并且以尽量低的成本去满足,还需“因地制宜”“因时制宜”。

“会员的本质就是做复购,而你如何用这样的形式去构建壁垒,就是复购的过程中能够让消费者来,同时你还能cover住成本。因为,对于公司而言,其实不太可能无限制去做这个补贴,一定要看一下现在中国国情是什么,然后消费者到底需要什么,以及核心优势是什么。”因而相较于京东在会员体量上的追求,阿里88VIP的思路更倾向于直接放弃了低频用户,提升忠诚顾客的留存度,精准运营。

“运送日期”是亚马逊订单信息中显眼的一项,相比 “发货信息”,前者更能回应消费者的预期,因而如何降低配送成本,快速完成订单交付,提高配送服务质量一直是其重要目标,因此早在1998年亚马逊便大手笔投资物流配送中心的建立,与此同时,与诸如Kozmo.com这般的快递公司进行合作,也进一步帮助这家公司高效地完成订单的交付。

对于企业而言,这个 “门槛” 上写着的第一问是 “凭什么做?” 或者说,企业在某一支点上的优势是否足够支撑一个付费业务。

“千呼万唤始出来”的88VIP一鸣惊人,得益于阿里庞大生态形成的独特壁垒,这种厚积薄发可遇而不可求;京东PLUS纵横两条线的构架则更加“小步快跑”,是能力之内更加灵活的腾挪。至于现金流也难以望京东项背的中小企业,会员主打的点恐怕不能是“让利”这么简单。

陈阳所谓的用户分层是说,我已经错过了“大而全“这种平台的红利了,已经不可能再去塑造一个京东了,那么就索性设立门槛圈一部分用户,然后给这一部分用户提供专门品类和特色的商品和服务。

显然,当国内的电商们开始决定做付费电商时,同样也要面对这一问题。

2005年,亚马逊还只是一个以图书为主营业务的在线商城,彼时推出的 Amazon Prime ,核心权益是为会员提供免费的两日快递送达服务,年费79美元。很显然,公司将核心能力落脚在了物流上。

“会员费现在成了我们收入的大头。“

“我认为一个好的会员机制的设计要看它有没有做到两件事情,一个叫不公平竞争原则,第二个就是鄙视链上端。”很显然,费芮互动创始人蒋美兰是88VIP的拥趸,提到1000淘气值的设定,她表示,“我有很多朋友就非常不服气,会觉得阿里巴巴在歧视他,但对于我这种上了1000淘气值的,就觉得立刻站在了鄙视链上端。”

京东PLUS的负责人孟春慧向虎嗅举例: “比如像我们给用户提供的10倍返京豆,我们的运费券,还有我们的上门退换货双免,这些都是自营的基因能够带来的一些东西,可能这是我们在整个市场竞争过程中的优势。”

需求与供给是会员权益设置中的一场拉锯战。

这其实正是基于需求与供给的平衡发生了变化。在中国,除了少数偏远地区,物流一般不需三五日,毋宁说,对于消费最发达的江浙沪地区,“次日达”乃至“当日达”完全属于“免费权益”的一部分,哪家电商敢拿这点收费才是真是不想活了。

与此同时,近两年阿里围绕本地生活和文化娱乐等板块做的大量收购、并购的战略布局,也为其所谓的 “生态型会员”做足了铺垫。

一个反思是,在消费升级的浪潮中,新中产们的吃喝玩乐的需求依然在,频次依旧高,但若只用团购套餐这种固定SKU,很难满足他的需求多样性,是否可以将同质化的团购交易套餐,变成 “优惠折扣”的会员特权去服务他们?因而,与Costco利用 “低价精选好商品”为会员创造价值感膨胀感不一样的是,Yhouse给会员提供的并非直接的商品,而是精选商品的优惠权益。

  1. 户留存的粘性极高,因为预付费,用户的的心智就倒过来了。

  2. 基于留存与高粘性,平台有机会去运营出一个更高的CLV

  3. 现金流变得非常好。

但是对于创业公司来说,很难拿出一如亚马逊、阿里一般长达十年的耐心与巨量资本去构建一个如此庞大的付费会员生态。他们在 “付费会员“上也有着不太一样的思考。

对此,巨头们显然已做好了长线规划的准备,因为他们深知这些购买力强、愿意尝鲜、反馈积极的超级用户,不仅决定着平台的今日,也决定着平台的未来。正如88VIP的负责人秀珣介绍称,早在立项之初,内部就像会员项目定性为阿里的基石建设,亦是最核心的战略项目之一,“它将带动整个阿里生态系统的用户黏性的提升,这是我们最为看中的,其商业价值也是无价的。”

“我们现在其实有两个版本的会员,一个是跟爱奇艺、知乎、肯德基、真功夫等合作,覆盖到娱乐、餐饮、出行各个领域,添加了生活权益的会员;另外,其实我们有一个经典会员的存在(价格更便宜,像曾经的PLUS那样专攻“购物线”)。”

也正是在这一年,彼时热闹的团购行业开始向O2O概念升级转变,O2O的春风吹向了包括餐饮外卖、电影、酒店在内的许多细分行业。迷惘中的Yhouse也非常自然地打起了团购套餐的主意,用团餐切交易。

显然,对于巨头而言,能有效吸纳“忠粉”的会员业务既能成为其他业务增长的引擎亦是激烈竞争中的护城河。

京东似乎沿循了前辈亚马逊的路子。2015年,京东物流在专业化和规模化上都取得了突破性的进展,通过亚洲一号的建设,将自家的客户时效和服务标准成功打造成为了全球标杆之一,很显然,与前辈类似,在物流方面的长期大量投入,成为了京东决定迈过这道坎的勇气。

而遍地小商店、便利店乃至无人店的中国,高频、低额度的生活用品购物,同样不需Costco这种大而全的会员商店。当然另一方面,由于社会整体的诚信水平尚有差距,Costco在美国令人感动的售后服务,在中国恐怕会让他们赔死。

互联网的免费盛宴正在成为过去式,用户的耐心、注意力、挑剔的眼光甚至优越感被齐齐打包,装进了一个叫 “会员”的筐,明码标价。

凭借抓准痛点、精准设置权益,Prime和Costco取得了在北美的成功,成为各路后辈效仿的对象。关于二者的赞美已经太多,此处不再赘述,我们不如反向思考,为什么Prime和Costco在中国还不算太成功?

按照现在的说法,Yhouse是一家会员权益集享平台,但在2013年平台成立之初,他们将自己描述成了 “高端体验和精英资讯的第一平台”。

“大平台做会员体系本质上就是一个促活手段。”在陈阳看来,Amazon Prime 的成功验证了付费会员可以为电商平台带来核心购买用户重度高频的粘性这件事,“但这跟我们的考量很不一样。我们是用户分层的逻辑。”

很快,这家成立不过一年的公司率先实现了盈利,主要是广告收入。显然这种能从线上曝光、线下带来销售转化的体验式广告很是受品牌喜爱。然而,瓶颈也随之而来:因为客户群太高端、小众,用户拓展很难再进一步,2015年,Yhouse的会员数止步于3万人。

2016年的时候,流量的成本就已经节节攀升至了一个足够惊人的水准,获客的成本也就越来越贵。 “你把你平台上所能带动的GMV再乘以扣点,毛利率是非常低的,低到以至于没办法让一个SKU在其生命周期创造出的价值高于获客成本。”果然,2017年年初初团队算了算账,O2O 部门一年大概赔了六七千万。

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