苏宁并购家乐福是零售市场必然走向金沙城娱乐
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金沙城娱乐中心手机版,零售就在干一件事:怎么降低成本,提高效率,提高体验。所谓“新零售”都是基于互联网,现在大家慢慢意识到互联网面临很大的问题:体验到了拐点,反而停滞不前。 零售行业属于底层,利润比较低,美国零售业平均利润率1%到1.5%。从这个角度,我一直认为电商公司都估值过高。 早期电商体验非常好,从线下到线上,选择种类、价格带给用户的冲击非常大。逐渐成为常态后,现在流量成本趋高,PC端转向移动端,各种商业投机行为涌入之后,导致顾客的选择实际变得更小。打爆款、618、双11等各种促销形式都说明竞争环境越来越激烈。现在互联网流量模式的红利期已经结束了,恶性的价格竞争的环境导致用户越来越多买到同质化的东西,而越来越买不到自己想要的东西。 以社交媒体为导向的平台提供了另外一种购买途径,不是通过自我搜索排行,而是通过其他人的推荐。所以这些平台的兴起实际上也表明原有的互联网模式存在问题。实际上要真正把体验提高,让每个顾客能买到自己想要的,最后就是通过人工智能来解决,但现在能力远远没有达到。 新模式探索 线上电商平台和线下零售商各有优缺点,而且消费者总是在多种渠道出现,所以双方都在尝试全渠道。营销里面讲全渠道管理,意味着如何多重渠道服务一个客户。大部分客户都会在不同渠道出现,所以每一个渠道都承担着服务客户的功能,但服务的目的不是一定要在那个渠道买,可能这个渠道的作用是为了跳到另外一个渠道购买。 全渠道的概念是在营销里一直都有,只是互联网的出现,对其他渠道冲击很大。双方都在找最适合的结合点:线下店一旦上线怎么利用线上引流到线下去服务,可以自提、送货等不同模式;线上平台如何借助线下店更广泛的触达消费者,获取入口流量。 例如京东到家,京东有线上平台、快递团队和线上流量,但缺乏线下店,所以和永辉、沃尔玛合作。永辉缺乏线上流量和配送团队,但有实体店和商品,且生鲜的源头资源非常丰富。 线上做线下问题很大,反而线下做线上相对容易。如便利店,快捷、高效的特性决定它的流量是很难抓取到线上来的。线上也在解决类似问题,像现在的“一小时速递”其实都在冲击便利店,问题在于电商起家的线上平台并没有线下实体店。线下也有它的流量和服务,像沃尔玛等零售商通过建立线上平台,实际上做的就是把自身线下流量往线上导,但这种方式零售商易缺少电商的管理思路。 与国内合作的众多模式不同,美国的零售商都是自建电商平台。一个公司内部容易产生两个渠道之间的竞争,就得通过调节分享激励机制来解决,让每个人都愿意为线上服务。本质上,就是利益分配问题。 国外有很好的案例,但是不一定所有的案例都适用,比如百思买将线上线下信息同步,线下人员工资由提成改为固定工资,所以就不存在提成问题,再通过其他管理方式限制员工吃大锅饭的问题。雅芳开通线上渠道之后,线上卖货根据地址来判断属于哪个代理商,按地域划分返点。渠道之所以冲突,就因为利益,只要把利益的问题解决,才能更好的发挥协同作用。 如果线上线下都是一家公司那么容易解决,但国内的合作多为不同的两家公司,这在未来极易出现问题,不仅要面临利益分配的矛盾,仍需解决相互匹配的问题。 线上线下体量悬殊 电商和零售都趋向双渠道,线上线下相互导流,中国也是一样。中美零售的根本不是模式的区别,而是宏观环境的差异。 美国的线下零售市场整合得很好。在美国亚马逊兴起之后,虽然各家零售商市场份额也在缩减,但没有一家零售商被它干掉,就是因为美国的零售市场原来整合的特别好。在美国,1997年,30家最大的连锁店控制了总店数和销售额的约94%。如今,排名前20的零售商几乎占据80%的市场份额。中国不是这样,中国前100家零售商份额加起来不足1%。 在美国,亚马逊没有跟任何一家大型零售商合作,最后出手买了一家公司,准备自己开一些小店。而中国电商平台全部跟线下零售商合作,比如阿里和苏宁,京东和永辉、沃尔玛合作。 足以对抗的体量才能带来竞争,第一可以压缩成本;第二应对电商的方法是自己开设电商渠道,统一标准面对全国市场,可以到店取货、送货。而中国的区域商超与电商竞争,自然实力悬殊。所以,零售业一定要进行标准化的整合。国家曾在2013年出文促进线下整合,目前线下零售业的整合趋势并没有见到,相反,电商开始往线下走,进行流量导流。 现在线上流量都被BAT垄断,基于流量四处扩张。线下零售商体量较小,在谈判上不占优势,任由这种情况发展,将来一定是电商企业控制住整个市场。核心是电商企业没有真正注重管理,提升体验,而是在导流,把线下当成苦力,这是最糟糕的。 中国需要的线下的整合,整体服务质量的提升,现在这些线上店,在这一点上作用是非常小,它们本质上是在剥削和利用线下零售商,没有任何想法对其进行改造,因为投入成本将会很高。 下一步零售环境其实很糟糕,中国的零售市场仍需政府出台相关反垄断措施:首先要敲打线上平台,促进规范运营,防治假货,同时还要出台相关政策,以促进线下零售业整合。 (作者系上海交通大学上海高级金融学院市场营销学教授、副院长)

6月23日,苏宁易购宣布其全资子公司苏宁国际拟出资48亿元人民币现金收购家乐福中国80%股份。交易完成后,苏宁易购将成为家乐福中国控股股东,家乐福集团持股比例将降至20%。这一公告着实让人出乎意料——早在2018年1月,腾讯与永辉就宣布将对家乐福中国达成了股权投资意向书。就当众人认为将家乐福这一标的纳入囊中者必然是腾讯系之时,苏宁易购“截胡”了。

但从苏宁易购的角度来看,其与家乐福在基因上并不相符。苏宁以电器起家——1990年成立的第一家苏宁是一家空调专营店,在此后的近20年内,苏宁都以3C为主营。直到2009年,苏宁才逐渐拓展非3C品类,包括百货、图书、母婴等。虽然一直在向前迈进——上线网上超市、铺设苏宁小店、布局“苏鲜生”生鲜超市,但杂货与快消一直是苏宁全品类发展的短板。对于杂货,苏宁并没有什么经验。从3C、到线上超市到便利店,再到现在的大型超商,苏宁的业态布局各不相同且存在较大差异,如何在收购家乐福后开展有效整合,仍需时间来检验。

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本质上,这个事件反映的既是阿里与腾讯两大派系之间的较量,也是零售市场的必然走向。在2015年的《鼠标与大象的舞蹈》一文中,我们就提出将来线上流量成本会越来越高,最终线上线下会走向复合渠道的观点。近年来中美零售市场的发展也正是如此。不过美国零售市场内都是大玩家,各商家各自为营进行复合渠道发展:线上店努力往线下走,例如亚马逊开实体书店、开Amazon Go便利店、收购Wholefoods;线下店努力发展线上,如Target收购Grand Junction与科技初创公司Shipt,以便开展线上订单当天派送服务务、Walmart推出线上订单店内取货服务以及当天送货上门业务,派送由优步及其他众包交付公司合作完成,最短三小时送达,服务范围从六个都市区扩展到100多个,最终计划覆盖超过40%的美国家庭。美国实体零售较快适应了电商的冲击并与之同步发展。

中国市场的故事则不同,国内的实体零售非常脆弱。虽然线下零售对线上的冲击无力反击,但是伴随着流量成本逐渐升高,线上也开始寻求新的出路——走入线下打造复合渠道。主要战略有二:其一,寻找大型标的进行入股、收购,如永辉、大润发的共同特点都是“想发展线上却屡屡受挫”,因此与电商一拍即合。其二,O2O,中国市场有大量无法逐一收购的社区小店,而这些店常年存在设备落后、进货不规范且昂贵、获客难等问题,因此通过线上倒流的形式不仅可以帮助小店改善经营,同时也能够将其纳入版图,例如市面上见到的天猫小店、京东便利店以及美团、饿了么等平台中的小商家。

几年前的资本市场并不看好苏宁与阿里、京东与永辉的联手,消息一出收购方的股价都在跌——2015年8月7日京东宣布持股10%入股永辉,当日京东股价下跌-2.26%,后一交易日又下跌-6.27%;2015年8月10日,阿里宣布入股苏宁,次日阿里巴巴股价下跌-3.89%,后一日又下跌-5.12%。但当Amazon收购Wholefoods时,资本市场却出现了正面反馈——2017年6月16日,Amazon宣布收购Wholefoods,当日Amazon股价上涨2.45%,次日上涨0.75%;此外,这桩交易导致了美国其他超商企业股价严重下跌,6月16日,Target股价下跌-5.14%、沃尔玛股价下跌-4.65%、Costco股价下跌-7.19%、Kroger股价下跌-9.24%。

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