积极拥抱互联网技术,新零售时代国美还打算如
分类:家用电器

在2016年10月马云提出新零售之前,有一部分经营百货商超、3C等行业的实体零售商,在O2O概念的指引下,已经在线上线下融合销售的道路上摸索了多年。其中苏宁云商的“智慧零售”、深圳天虹商超的“虹领巾”为典型代表。这里选择苏宁的“智慧零售”概念,作为实体零售商的代表,来同电商倡导的新零售概念进行比较。 事实上,到目前为止,都没有关于新零售和智慧零售的严格定义,但我们可以把业内相关的言论和商业行为结合起来,总结归纳出两类概念的特点,并以此为基础,探讨更深层次的原因。 两类概念的相同点 1、都强调了线上渠道和线下渠道融合,融合是渠道发展趋势。 2、都强调以客户体验为中心,构建体验场景,且遵循线上线下商品同质同价的规则。 3、都注重新技术应用和创新。 4、都重视数据的价值。 两类概念的不同点 1、新零售、第四次零售革命都强调“革命”,用词更激进;智慧零售更强调为传统零售“赋能”,是改革创新,不愿把问题弄得像“革命”一样尖锐激烈。 2、在渠道融合上,新零售的态度更开放,同时推进着功能融合和形态融合。而智慧零售则重点放在功能融合上,对渠道形态还是有明显区分。实际上,与其说智慧零售在做渠道功能融合,还不如说在做功能协同。 3、智慧零售更看重构建体验场景,更注重客户消费心理,在构建场景时发挥出实体渠道的经验长处,做得更细致。新零售则更注重场景的引流效果,注重消费便捷性。 4、在新技术应用上,新零售着眼于应用到全生产链、全流程;智慧零售更多应用在线下。 5、大数据分析和应用上,新零售更注重个性化的产品需求分析,注重对消费者行为数据分析的整体应用;智慧零售则更注重在消费者个体行为数据分析基础上的精准营销。 零售创新战略上的差异 两类概念反映出电商和实体零售商在零售创新战略上的差异。 新零售的目的是通过线上线下互相引流,实现线上线下销售和服务同步开花,留住客户并提升客户消费频次。在这一战略布局中,线下商家不仅仅是消费商品和服务的提供商,同时也是重要的客流获取源。而为了实现线上线下齐头并进,共享数据系统、统一的仓储、智能的调度、高效的物流等是其基础。 智慧零售的主要目的是线上为线下服务,通过线上线下共同的营销宣传和线下独特的消费体验,把客户引导到线下渠道。在这一战略布局中,客户最终沉淀在线下。而为了实现这一战略布局,线上的传播、订购、支付等,只是为客户提供更便利的手段。 事实上,不仅电商和实体零售商在零售创新战略上有差异,不同电商的战略也有较大差异。 比如说阿里巴巴,它在与线下零售商合作时,不参与线下经营,只为零售商提供数据系统、供货平台、物流等服务;京东在与线下零售商合作时,也基本不参与线下经营,但会对门店进行管理,实行加盟店的合作模式,京东与许多线下零售商的合作,并未实现系统打通和数据共享。尽管阿里和京东的战略不同,却都被诟病为“新商业地产模式”。接下来,当新零售的概念被零售业普遍接受时,肯定会出现更多、更好的商业模式。 更深层次的原因 新零售、第四次零售革命反映了电商领导企业向线下实体拓展的心态,希望尽快在线下掀起一场革命性的运动,真正实现全渠道融合,在革命性的运动中推动电商尽快落地,拓展出电商企业新的、更大的增长空间,以新技术的广泛应用,占领引领零售业新生态的高地。同时也反映出电商领导企业对自身资源优势和实体零售行业的正确认识,与实体零售行业相比,它们的优势在数据系统、供货平台、订单响应、客户消费行为分析等“轻运营”方面,劣势在于对线下地域环境、客流分布、区域消费偏好、市场竞争变化等情况不熟悉,相对缺乏“重运营”经验。 智慧零售反映了传统零售领导企业对线上渠道的认识,线上渠道所主导的所有技术变革都在为优化、升级线下零售渠道服务,只有依附于线下零售渠道才会产生价值;它们认为在3-5年之内,线下仍然会是主渠道,主要消费客户群最终仍然会沉淀在线下。因此,它们把主要精力放在优化、升级线下零售渠道上,从提升客户线下体验切入,构建差异化的体验场景,真正解决线上和线下渠道协同问题;而对拓展线上渠道的态度,是在进行成本测算、确保自身利益的前提下逐步走向融合。 财报呈现的结果 2017年第二季度阿里实现营业收入501.84亿元,同比增加56%。其中核心电商业务同比增长58%,达到430.27亿元。天猫实物GMV(总成交额,GrossMerchandiseVolume)涨幅49%,新零售被首次写进阿里财报,是天猫业务量增长的关键驱动力之一。 2017年第二季度京东GMV为人民币2348亿元,同比增长46.4%。 2017年上半年,苏宁云商实现销售收入1046.24亿元,同比增长22.3%。其中线上销售收入500.39亿元,同比增长52.8%;线下销售收入545.85亿元,可比店面销售收入仅同比增长5.5%。 从财报数据来看,新零售要好于智慧零售。 你认为呢?也许各有各的优势吧。

线上线下融合已是行业共识,天猫、京东都在进行线下的纵深,国美则在线上继续发力,而国美的优势在于,多年来积累的线下门店资源优势以及供应链、服务、库存、物流等等能力的积累,这是硬功夫;积极拥抱线上则让国美在互联网能力上没有短板,因而具备了较强的线上线下融合能力。

一方面,过去三十年,国美都坚持创新、诚信、便捷、丰富等零售的基本商业价值,不论什么零售时代,这些商业世界的普世价值都不能丢弃。方巍在演讲中明确,

在国美启动“家生活战略”后,生态中的合作伙伴更多,供应链端的合作伙伴从家电扩大到家装、家居、家生活服务商。一方面,国美的服务能力,比如金融、会员、智能、终端、客服等等,帮助品牌更好地放大自己的销量和声量,进而实现对品牌的支持。另一方面,国美开放共享其数据平台、服务平台、物流平台等等,让合作伙伴可以更好地经营自己的专业业务。

日前,在2017年世界电子商务大会上,国美CFO兼国美互联网CEO方巍发表了演讲,谈到国美的“新零售进化论,以及在后电商时代的新动能。”,强调了互联网技术对于国美零售的赋能,在我印象中,这是国美第一次在公开场合表态如何迎接新零售时代。

这个战略迎合了今天一站式服务的趋势,用户购买家电往往是因为买/租了房,或者要搞装修,这时候一定有或多或少的家装家居需求。既然是同一个场景,国美就可以拦截用户需求,将家装、家居、到家生活服务与家电联合起来做交叉营销,供应链端国美也可以沿着家电的路,进行整合。这一策略也让国内与苏宁、以及京东、天猫等新零售玩家都形成了足够的差异化,通过供应链整合、多场景打通和互联网技术去啃家生活蛋糕,蚕食家居家装市场份额。

国美对自己的定位不再是零售商,而是家庭整体解决方案的提供商和服务商,而家庭的需求不只是家电,还有家装、家居、到家服务等等。因此,国美启动了“家电+家装+家居+家服务”四位一体的“家生活”战略,国美线下实体店计划将500家改造为“家生活馆”,2020年,国美希望在整个家生活市场占有率提升至3%。

国美提出了“用户为王、产品为王、体验为王、服务为王、分享为王和线上线下融合”的“6+1”战略,这个战略的基础就是技术,主要体现在几个维度:

新零售时代国美还要坚守什么?

另一方面,国美一直坚守自己的初心,或者说品牌基因,就是“加速大众消费品牌的绽放”。它从来不只是把自己当成一个卖货的,卖货只是手段不是目的,其目的是成为大众消费品的放大器,让它们更好地成长。国美一直将自身渠道品牌与大众消费品牌融合叠加,形成“品牌共同体”,助力大众品牌的壮大的同时,也让国美形成了三十年的零售品牌基业。在未来,不论是做家电,还是进入到家生活领域,甚至进入更多行业,帮助品牌成长的同时自己活得成长都是其不变的品牌哲学。

第一,从零售商向家庭整体解决方案的提供商和服务商积极转型,目前国美新场景改造门店的数量已超过170家;第二,体验式门店,从卖家电为主的卖场,转型成为消费者提供涵盖吃、喝、玩、乐、购物等不同生活、娱乐、工作场景体验的场所;第三,是门店通过互联网技术实现智能化。这种转型,也是天猫零售通等业务在做的事情,不同的是,零售通帮助别人转型、国美则是自我转型。

积极拥抱互联网技术,新零售时代国美还打算如何玩儿?来自罗超频道的原创专栏

京东在今年7月提出“第四次零售革命”概念,刘强东亲自撰写《第四次零售革命意义将超互联网》阐述,指出在百货商店、连锁商店和超级市场三大零售革命后,互联网等技术将掀起第四次零售革命,零售的成本、效率和体验三大要素都将得到根本性改变,这会是比互联网更重要的一次变革。而在最近的双11战略发布会上,京东提出“无界零售”概念算是对“第四次零售革命”的升华。

3、通过互联网技术赋能零售环节。通过引入互联网技术,国美实现了对整个零售环节的可视化,不只是物流,还有售后、会员、客服、安装等等环节,进而可以实现一日三达物流、精准物流、便利的安装服务,比如送货团队与安装团队配合,最高效率地协作,提升用户体验的同时提高了运营效率。现在,国美从采购、库存、价格、营销、会员与物流仓储6个零售关键环节都实现了线上线下打通,2017年上半年国美整体GMV较去年上半年同期提升25%,其中移动端GMV同比大幅增长75%。

第三,线下自我革命,门店全面转型升级。

国美一直有“相融共生”的经营思维,说白了就是要做生态,消费者、供货商、配送商等等参与者在国美的生态中实现共赢。

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一年前的云栖大会上,马云首次提出“新零售”概念,要消灭“电商”,核心主旨是,不论是线上还是线下,用户便捷地获取服务和商品的需求本质并没有变,对于零售商而言,则要通过全面贯通线上线下商品、支付、物流、会员等商业生态体系,将效率做到极致。对于商家而言,新零售改变传统的供给模式,实现C2B按需生产,再结合智慧物流实现零库存降低流通成本。

第四,相融共生,形成“共享零售”模式。

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